Innovación Sistemática

El diseño de negocio tiene que describir como se creará valor para el cliente y como se generará valor para la organización(*) implicada.

(*) Una organización puede ser de tipo empresarial, de la administración del estado (un ayuntamiento, una oficina del contribuyente, etc.), o de cualquier otro tipo (ONG, fundación, etc.). La posibilidad de innovar de forma sistemática es igualmente aplicable a todas ellas.

La realización de un Plan de Negocios detallado puede ser una ardua tarea, un desperdicio de recursos en caso de no ser el que finalmente se va a aplicar, por lo que antes de llegar al mismo merece la pena utilizar la definición del Modelo de Negocio como soporte del diseño para explotar las innovaciones, y plantear su avance - aprendizaje - hacia el Plan de Negocios definitivo. Un modelo de negocio completo indicará la descripción de todo lo necesario para la generación del valor - hacia el exterior para los clientes y hacia el interior en forma de beneficios de la organización.

Cualquier forma de exponer un modelo de negocios puede ser válida, pero vamos a plantear un marco  que ayude a realizar modelos de negocio, y, sobre todo, facilite la innovación.
El modelo de negocio constaría de Cinco módulos básicos - Clientes, Propuesta de valor, Cadena de valor interna, Formula de beneficio y Personas - para los que se sugieren unas características mínimas que deben incluir, pero sin que sean compartimentos estancos, sino que habrá cualquier tipo de interacciones posibles entre dos o más de ellos.

La construcción del Modelo de Negocio se debe afrontar con total flexibilidad. Se debe ir construyendo con todos los elementos o características claves, diferenciadoras, novedosas e indispensables. En definitiva, lo que importa es la exitosa puesta en práctica de la innovación. Utilizando el marco propuesto, los módulos contendrán la información básica pertinente, con uno o varios sub-módulos, y en general todo lo que ayuden a su mejor definición, compresión y aplicación.

Los Clientes se definen en grupos de clientes - Segmentos-, y lo que quiere cada uno de ellos: la Tarea-a-realizar y los Resultados que desean conseguir. En el caso de la innovación del modelo de negocio son igualmente importantes los No Clientes, con las barreras por las que no pueden abordar una Tarea-a-realizar.

La Propuesta de valor requiere, al menos, describir la Solución o Soluciones que se les propone a los grupos de clientes. Es el lugar donde describir la Experiencia completa del cliente, la historia de lo que va a vivir a lo largo de todo el ciclo de uso del producto.

La zona de interacción ente la Propuesta de Valor y los Clientes plantea la posible aparición de sub-módulos, normalmente referentes al de marketing-ventas, como la Fidelización o la Relaciones con el cliente, los Canales de distribución, o las Ventas, etc. También podrían aparecen, según los casos, otros como la atención Post-venta, Ventas Cruzadas, etc.

La Cadena de valor interna debe definir como se va a “producir” y trasladar cada grupo de clientes la Solución adecuada, con la vivencia de su Experiencia con el producto. Puede contar con la definición de unos Procesos clave, para los que se requieren unas Actividades más unos Recursos, así como la forma de proceder de la organización recogida en sus Normas, Reglas y Métricas de funcionamiento.

Zara es una cadena de tiendas de moda española perteneciente al grupo INDITEX fundada por Amancio Ortega.
Zara remodelo prácticamente cada elemento de su modelo de negocio y se convirtió en una empresa líder mundial de la moda. Comenzó con una primera tienda Zara abierta en 1975 en La Coruña, al norte de España. Guiada por resultados emocionales (personales y sociales) de las Tareas-a-realizar por parte de sus clientes, se planteó crear “modas inmediatas” - ropa que pueda ser diseñada y lanzada al mercado más rápida que la aparición de la propia demanda.

En lugar de tratar de reducir los costes mediante el diseño de colecciones de ropa en lotes por temporada y su envío masivo posterior, Zara ha invertido en los sistemas automatizados avanzados para integrar perfectamente su venta al por menor, inventario y los procesos de diseño. Se construyó un sistema de comunicaciones avanzado que ha convertido a los gerentes de tiendas en observadores de tendencias y se ha vinculado a los diseñadores de la casa. Confecciona la mayor parte de sus prendas localmente y ha construido un sistema de transporte “justo a tiempo” capaz de transportar mercancías a todas las tiendas dos veces por semana. Con esta operación eficiente y adaptable, Zara puede ofrecer nuevas modas al mercado no 15 meses después de que están diseñadas, ni siquiera 15 semanas después, sino en tan sólo 15 días, obteniendo mayores márgenes por unidad a través del cumplimiento más preciso de la demanda de sus clientes y mayores beneficios globales a través de mayores rotaciones de inventario.

La Formula de beneficio, o como se van a generar los flujos monetarios de forma que desemboquen en ganancias para la organización, contaría con una definición de los Ingresos -  volumen, precio unidad, rotación inventario,  etc. -, una Estructura de costes - costes por unidad, fijos, variables, etc.-, un Flujo de caja – serie de entrada y salida de fondos, punto de equilibrio, etc.

La Cadena de valor interna es fundamental para generar la Propuesta de Valor, con la que presenta una clara zona de interacción – aquí podría encontrarse la Logística, por ejemplo, como ha mostrado el ejemplo de Zara. Normalmente no habrá una interacción directa entre la Cadena de valor interna y los Clientes, ya que toda interacción con los mismos tiene que asociarse algún elemento que pase por la Propuesta de Valor. No obstante el resto de los módulos del modelo de negocio pueden tener interacción y sub-módulos con la Cadena de valor interna, por ejemplo puede ser clave una puesta a disposición de nuestra Solución mediante una propuesta de Suscripción, lo que puede interaccionar con la Fórmula de benéfico y esta Cadena de valor interna.

Better Place es una empresa sede en Palo Alto, California, que se ha centrado en el reto de hacer que un coche eléctrico sea tan cómodo y asequible como un coche de motor con gasolina.

Better Place no se centra en los coches, sino en los Resultados que desean los usuarios al manejar un coche eléctrico, ocupándose de que exista lo necesario para que los coches  eléctricos sean atractivos a los consumidores, creando una infraestructura para coches eléctricos compuesta por puntos de carga, estaciones para cambio de baterías, y software de gestión de la red. Utilizando un modelo similar a la venta de teléfonos móviles, la empresa tiene intención de utilizar el margen entre los costes de la electricidad y lo que lo que la gente paga por el combustible para subsidiar en gran medida el coste de los nuevos coches eléctricos, para que sean costes competitivos con los actuales coches de segunda mano. Tiene la intención de vender a los consumidores “millas” eléctricas de la misma manera que compran minutos de telefonía móvil, ofreciendo una gama de planes de suscripción diseñados para atraer a diferentes segmentos de conducción; grandes viajeros, conductores de ciudad, y así sucesivamente.

Todos los módulos del plan de negocio interaccionan con la Fórmula de beneficio. Por ejemplo, para asegurar esta Fórmula de beneficio han definirse el Bloqueo de la competencia - como vamos a conseguir que no copien o superen nuestro modelo de negocio.

Las Personas de la organización serán quienes hagan posible la puesta en práctica en la realidad. Se puede definir el Equipo líder del proyecto, o Equipos y Personas clave, y también los aspectos clave de los procesos de motivación, incentivos y promoción. Los marcos para la creación de modelos de negocio no suelen incluir este módulo, pero son las personas las que harán que todo el modelo de negocio funcione. La innovación (y su éxito) empieza y termina en los usuarios (clientes) de la misma. De forma similar, el funcionamiento exitoso de la organización empieza y termina con el talento de las personas que conforman la misma, desde el trabajo que realizan día a día hasta su capacidad de proyectarse al futuro con superación.

Existe también la interacción de las Personas con todos los módulos principales del modelo de negocios. Por ejemplo, en algún  lugar de nuestro modelo de negocio puede surgir la necesidad de Socios estratégicos, otras personas u organizaciones que contribuyen de forma decisiva al éxito del negocio.

La empresa Tata Motors se centro en superar la Barrera financiera al observar cómo se desplazaban las familias en la India, para los que se planteó producir un coche tan asequible de forma que se conviertiera en una alternativa viable para los consumidores indios que utilizan actualmente escúteres para transportar familias enteras.

Para competir con las motocicletas, Tata necesita vender un coche por sólo 2.000 dólares, lo que significa diseñar una forma de tener beneficios con unos márgenes unitarios radicalmente más bajos. El coche de Tata de $2.000, el Nano, que compensa los menores márgenes mediante el acoplamiento de volúmenes de ventas muy grandes y con una estructura de costes radicalmente inferior. Se ha guiado por algunas ideas creativas para disminuir los costes: reducción del número de piezas del coche y externalización predominante en su fabricación, lo que limita el número de proveedores, y experimentar con el envío de componentes modulares a sus distribuidores para su montaje final.

El modelo de negocio necesita comprobar la viabilidad de una puesta en práctica exitosa, hacer un Prototipado rápido del modelo de negocio, tanto para verificar su viabilidad definitiva, como para perfeccionar su desempeño. Como muestra, una cita del prólogo, escrito por John Seeley Brown, del libro “Innovación Abierta” de Henry Chesbrough: “Por lo tanto, como un aspecto para innovar la innovación, tenemos que encontrar maneras de experimentar no sólo con la innovación de producto en sí misma, sino también con nuevos modelos de negocio. El prototipado rápido de modelos de negocio tiene una importancia crítica para el futuro de la innovación tecnológica, y Henry Chesbrough lo convierte en un elemento central de la estrategia de “innovación abierta” de este libro.”

Experimentar con prototipos rápidos de modelo de negocio permitirá el aprendizaje necesario en toda creación de un nuevo negocio, avanzando en la cohesión del talento del equipo, para poder comprobar la capacidad de generar beneficios antes de enfocar los recursos en el crecimiento del negocio.

Las claves esenciales para una descripción exitosa del modelo de negocio podrían condensarse en:

Las dos primeras claves acaparan la máxima atención de la creación del modelo de negocio, pero la tercera tiene que estar presente. Sólo tenemos que pensar en los modelos de negocio que los admiramos ¡Qué simple es la historia del Corte Inglés, la Zara, y la de tantos otros negocios de éxito!