Cómo innovar

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¿Cómo innovar, de forma realista, en una organización que no lo ha hecho hasta ahora? ¿Y en una pequeña empresa? ¿cómo nos organizamos?

Bajo un punto de vista sistémico la innovación es una herramienta para lograr el fin último del sistema que innovamos. Buscamos y aplicamos novedades, para poder hacer crecer nuestra organización (pequeña o grande), para asegurar los beneficios actuales y futuros de nuestra empresa, en general para cualquiera que sea el fin último del sistema.

Desde el punto sistemático el marco conceptual ha de ser sencillo (comprensible y práctico) a la vez que poderoso, de forma que permita visualizar la realidad (el "Qué"), interpretarla ("Por qué"), definir el cambio (hacia "dónde" ir), para poder pasar a la acción (el "cómo").

Una necesidad importante en una PYME es poder comenzar a innovar con los recursos que ya cuenta, lo que es factible en una PYME y en un gran porcentaje de organizaciones. Por ejemplo, empezando con la creación de un grupo (interno) para trabajar en innovación.

¿Toda la organización tiene que innovar? No, sencillamente no suele ser factible ¡ni recomendable!
Si bien todas la personas pueden ayudar - también a vender, atender una reclamación, a mejorar la calidad, o a enviar un fax - bajo un punto de vista sistémico no se puede confundir el medio con el fin, todos tenemos que estar enfocados para conseguir la meta de la organización y no cualquier otra cosa: la innovación es una herramienta, no un fin.

Para  intentar responder a cómo innovar, a continuación proponemos y explicamos someramente un proceso continuo con cinco etapas: foco, oportunidades, soluciones, modelos y proyectos.

Una organización en funcionamiento puede encontrar oportunidades y aprovecharlas de forma bastante rápida (meses). Se resaltan varias sugerencias para comenzar y avanzar más rápido en la consecución de resultados.

El foco es aquello que tenemos que tener en cuenta en todo momento, marcará el rumbo.

Una organización tiene alguna condición, situación, problema, conflicto que le impide alcanzar el fin último que persigue, ese es el foco en el que centrar la innovación.
Una organización se ha creado con un determinado fin. Podemos englobar a muchas organizaciones con una meta definida como Asegurar el futuro de la Organización, y, a partir de aquí desarrollar un Árbol de las Condiciones Necesarias que se requieren para alcanzarla.

Un Mapa de la Condiciones Necesarias, de la forma que se muestra en la imagen permite empezar la búsqueda de las condiciones limitantes de nuestra organización. Su elaboración requiera muy poco tiempo (días). Este trabajo y sus revisiones posteriores será una herramienta estratégica muy útil.
De forma genérica, nuestra organización puede tener limitado su crecimiento por una causa interna, en caso de una empresa implica que no puede proporcionar al mercado todo lo que este le está demandando; o externa, es que no se pueden vender lo suficiente: una limitación del mercado.

• ¿Foco interno o externo? Si aumentamos un 20% las ventas ¿Qué ocurriría? Si es que aumentarán los tiempos de entrega, horas extraordinarias de trabajo, y/o los incumplimientos en fechas de entrega, entonces, con bastante seguridad, tenemos que centrarnos en nuestra operativa interna.
• ¿Foco en el proceso de ventas o en el mercado? Hay que diferenciarlos ya que el primero sigue siendo interno, muy diferente del hecho de estar limitados porque los clientes no compren nuestra solución. Si nuestra solución es parecida a la de la competencia, si decimos las mismas cosas como argumento de ventas, probablemente tenemos que poner el foco en el mercado. Pero si hemos comprobado que tememos una propuesta centrada en lo importante y no satisfecho para el cliente, podemos tener una limitación en las ventas.Dos ejemplos: se seleccionan mal los potenciales clientes (se trabaja mucho para aquellos que no son los mejores a los que mejor dirigir propuesta de valor); una fuerza de mal entrenada (puede que tengamos vendedores técnicos con falta de formación comercial).

Más información en el documento Foco para empezar a innovar.

Para una empresa las oportunidades no están siempre en el mercado. Si estamos emprendiendo un nuevo negocio será así, pero para una empresa en funcionamiento, aunque sea más frecuente, las limitaciones internas aparecen alrededor de un 20-30% de los casos. Las mejoras internas suelen conducir a que un exceso de capacidad que a su vez haga que el foco se sitúe en el mercado.

• Definir Oportunidades internas. Solemos funcionar mediante procesos, una serie de etapas bien en serie o bien en paralelo, con un flujo determinado (lo que se hace por unidad de tiempo) y una capacidad máxima de flujo en cada una. Construyamos nuestro flujo desde las compras y suministros, las operaciones, la distribución y hasta la entrega al cliente, buscando etapas claramente diferenciadas. Si hallamos donde está el o los cuello de botella tenemos donde centrar nuestro esfuerzos.

Las oportunidades de innovación centradas en el mercado requieren conocer lo que valora el cliente: hay que buscar lo importante e insatisfecho para un grupo de potenciales clientes lo suficientemente grande.
No es relevante, para buscar oportunidades en el mercado, que la solución a desarrollar sea muy difícil o incluso improbable, imposible que pueda llegar a construirse. Como oportunidad siempre estará ahí, un cambio en las circunstancias, avances científicos y técnicos, etc puede hacer que encontremos una solución que ofrecer a los usuarios.

• Oportunidades de mercado en lo ya conocido. Preguntémonos sobre todo aquello que ya sabemos ¿Qué es lo que le quita el sueño a nuestro cliente real o potencial? ¿Qué le preocupa en extremo, incluso causándole dolor? Lo obvio no es desdeñable (más rápido, mejor, más bonito, más productivo, más barato) ¿Qué ocurre si se disminuye el plazo de entrega de meses a semanas, o de semanas a días, o si es inmediato? ¿Cuál es la clave o claves para hacer que el cliente gane más dinero? ¿El diseño hará que nos ganemos emocionalmente al cliente? ¿Podemos producir para vender por debajo del 50% de precio para crear una línea de bajo coste? &

Según con lo que nos hayamos encontremos como causa raíz de nuestra limitación interna, y no antes, existen magníficos métodos que se pueden utilizar para mejorar la cadena de suministro, la rapidez de producción, la calidad, la distribución-logística, las fuerzas de ventas, etc.

• La mejora de la actuación interna de las empresas es el área que cuenta con mayor número de metodologías y herramientas. Se pueden buscar, conocer, decidir cuál es la más conveniente e implantar con relativa facilidad, con ello se habrá reducido a mínimos el riesgo de la inversión.

Tanto para la mejora interna como externa la creatividad, la resolución de tareas inventivas será una valiosa alidada.

Si estamos lidiando con el mercado ¿Cómo crear una oferta irresistible para este grupo de clientes?

• Soluciones para el mercado mediante la mejora interna. Puede que mejorando nuestras operaciones internas consigamos directamente ganarnos al mercado, por ejemplo construyendo un sistema que reduzca el plazo de entrega de varios meses a dos semanas, con un cumplimiento en la fecha de entrega mayor al 90 %.
• Siempre, en primer lugar, verificar lo que ya existe: no reinventar la rueda. Utilizar las herramientas que sean necesarias para ello (patentes, artículos, información comercial a nivel internacional, etc.). Cuando tenemos definidas claramente las oportunidades y con una adecuada inteligencia competitiva, se puede acudir con mayor fiabilidad a trabajar con otras organizaciones (empresas para una joint venture, centros tecnológicos, universidad, etc.).

Para estudiar la tecnología existente la Teoría de Resolución de Problemas Inventivos (TRIZ) posee magníficas herramientas para estudiar la Evolución de Sistemas.

¿Hemos creado una propuesta de valor que el cliente no puede rechazar? ¿Cómo lo haremos para aprovechar esta ventaja competitiva?
El modelo de negocio dispone todos los elementos necesarios y sus interrelaciones para, en conjunto, crear y entregan valor.

• Modelos de negocio existentes. Si no está hecho, antes que nada, definir el  o los modelos de negocios con el que se trabaja actualmente. A partir del modelo actual se puede innovar el modelo de negocio. La mejor forma de empezar es poder buscar el éxito con el modelo de negocios existente, no podemos olvidarnos que cuanto más modifiquemos nuestra forma de hacer las cosas más resistencia al cambio nos vamos a encontrar.
• Modelo de negocio para nuestro futuro próximo. Al construir un modelo de negocio innovador, hemos de construir un modelo ideal de la realidad, ¿Cómo repartiremos felicidad a todos los implicados? Si podemos plasmarlo y contarlo de forma breve, simple y visual la financiación no será un problema.
• Modelos de negocios alternativos. No se puede pronosticar el futuro con exactitud. Es fácil crear variaciones del modelo de negocio con el que pensamos empezar a trabajar, con otras formas de comercialización, otras formas de precio, etc. Sobre lo que hay que tener el mayor grado de certidumbre es que poseemos una propuesta de valor irrechazable para el cliente, esto es una condición necesaria, pero no suficiente.

 

Hasta este momento estamos del mundo del estudio, la creación y los modelos. Con todo definido hay que pasar a la acción para hacer tangible la innovación.

• Proyecto con pretotipos. Siembre de ha de verificar que existen altas probabilidades de éxito, desde la Solución creada para los clientes hasta el modelo de negocios completo. Para una empresa es importante verificar en primer lugar la capacidad para generar beneficios, antes de centrarse en el crecimiento de un negocio.
• Estrategias y tácticas. La definición estrategia empieza cuando está prácticamente definido todo, y la táctica a continuación. En lugar de pensar de forma separada en Estrategia (a un nivel superior) y Táctica(a un nivel inferior), hacerlo de forma integral a todos los niveles, teniendo claro que y porque se hace (estrategia) y como lo haremos (táctica), definiéndolo de esta forma todos los niveles, desde la dirección general a las operaciones del día a día.
• Medir el éxito. No construyamos hojas de gestión y medida complicadas. Las medidas importantes se pueden condensar en una mocas métricas que informen realmente del progreso del proyecto.