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Las recesiones presentan una buena oportunidad para colaborar con otros en detectar, desarrollar y comercializar nuevas ideas.
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Si la situación económica es boyante, nada mejor que aprovechar los recursos para crear un proceso de innovación que asegure el la sostenibilidad y el crecimiento de la organización.
Con la economía debilitándose, lo peor es caer en la tentación de cerrar la puerta a los esfuerzos de innovación hasta que las cosas se mejoren.
Una de las mejores opciones relacionadas con momento de recesión económica es aliarse con otras organizaciones con metas complementarias de innovación, incluso para abordar un proceso de co-desarrollo y de co-comercialización.
La colaboraciones entre grandes empresas ya han cosechados éxitos notables.
El más paradigmático quizás sea
Procter & Gamble, con la llegada del CEO A. G. Lafley con Gil Cloyd (CTO o Chief Technology Officer) se fijó unas metas ambiciosas: La mitad de las ideas deben venir de fuera y debemos doblar la capacidad de innovación de la compañía sin incrementar los costes . En el momento de empezar la iniciativa, P&G tenía a 8.200 personas trabajando en innovación (7.500 dentro de la compañía, 400 con proveedores y unos 300 externos). El cálculo actual es unos 16.500 (7.500 internos, 2.000 con proveedores y 7.000 con partners virtuales). Sus éxitos más conocidos provienen del programa Connect & Develop, de donde provienen iniciativas tan exitosas como el Cresh SpinBrush.
Netflix, el videoclub online, ofrece un millón de dólares a cualquiera que consiga mejorar por lo menos un 10% su sistema actual de recomendación de películas CinematchSM. Dentro de la filosofía de innovación abierta, Netflix no se reservará el uso exclusivo de la solución, sino que su objetivo es obtener una licencia no exclusiva y animan a los desarrolladores que ganen el premio a comercializarlo y vender licencias a otras empresas. Netflix ha conseguido resultados económicos directos de la propia mejora de un 10% en su algoritmo que supera con mucho el millón de dólares, además de una increíble cantidad de referencias en prensa y blogs, y una invalorable experiencia en cómo la comunidad puede mejorar su negocio.
IBM abrió su línea de negocio en semiconductores, fabricando para otros, con lo que consiguió dejar de perder dinero en esta línea de negocio y empezar a ganarlo. Fabricó los chips de Transmeta y llegó a acuerdos con Toshiba y Semiconductor Manufacturing Ltd. de Singapur.
Dossia es un consorcio de empresas estadounidenses como AT&T, Applied Materials, BP America, Cardinal Health, Intel, NantWorks, Pitney Bowes, Sanofi, Vanguard Healt y Walmart que se han unido para desarrollar fichas médicas electrónicas portátiles para sus empleados.
La innovación abierta, no importa de qué forma se realice la apertura de los esfuerzos de innovación, ofrecen a las empresas varias ventajas importantes sobre los métodos tradicionales de innovación. El beneficio más obvio es la reducción de riesgo, al compartir cargas financieras y requerir menos fuerza de trabajo de cada organización.
Pero hay también otros beneficios menos obvios:
- Aplicar niveles más altos capacidad intelectual. Al unirse compañías con intereses alineados hay una mejor definición de las oportunidades y de llegar a más y mejores soluciones.
- Validez de la soluciones. Especialmente en situaciones de innovación abierta que involucran a un proveedor potencial y un cliente, el equipo tiene el mejor acceso a las condiciones y contexto de campo correctos. Con el hecho de solucionar los problemas correctos al menos tenemos ganada la mitad de la batalla hacia el éxito.
- Rapidez para llegar a la fase de escalar. Una de las razones importantes para unirse a otros es llegar a poder escalar los resultados de la innovación más rápidamente.
Las ventajas son importantes, pero antes de iniciar y/o participar en un esfuerzo de innovación abierta, han de considerarse algunos puntos importantes que necesitan ser alineadas desde el principio:
- Identificar socios que comparten una visión común. Obviamente, las cosas pueden ir más rápidas si las compañías ya tienen una relación, pero eso no es esencial. Algunos socios pueden encontrarse en redes existentes donde ya estamos presentes. También quizá podamos quedar para salir unas cuantas veces antes de casarnos en una relación de co-desarrollo.
- Abordar grandes proyectos con metas claras y definidas. Lo ideal es abordara un gran proyecto para aprovechas las sinergias de la colaboración, pero es imprescindible que estén perfectamente definidas las metas e hitos a los que los socios se comprometen.
- Establecer dos áreas de trabajo del equipo una física y otra virtual. Es importante que el equipo se conozca en persona en el inicio del esfuerzo innovador y siempre que el equipo trabaja para sacar conclusiones de sus trabajaos o cuándo se toman decisiones. Aparte de eso, se pueden usar herramientas virtuales con email, compartición de documentos y se comunicarse a través de llamadas o videoconferencias programadas regularmente.
- Gestión delimitadade la Propiedad Intelectual. La gestión propiedad intelectual siempre es la parte más problemática de innovación colaborativa. Las mejores prácticas aconsejan construir culturas beneficiosas para ambas partes, donde ambas partes se benefician en igual medida. Aunque se ha de involucrar a los abogados en algún punto, a menudo es improductivo tenerlos en la reuniones iniciales reuniones antes de que de haya tenido la probabilidad de explorar los requisitos comerciales o de inversión de la asociación. En lugar de eso, a menudo es más productivo comprender la cultura legal de cada compañía y sus éxitos y fracasos con relaciones anteriores, y cualquier activo que se ponga sobre la mesa. Estas cosas le pueden informar una en carta de intención informal que puede guiar en las etapas iniciales hasta que haya más conocimiento mutuo. El documento incluiría las metas fundamentales del esfuerzo conjunto, un acuerdo de principios de estimación de los recursos, y la programación esperada. Cuando aparece como resultado un concepto tangible y se formula un modelo de negocio, es entonces la hora de formalizar un contrato de negocios.
- Crear una mentalidad de aceptación de la innovación abierta. En muchos casos, la cultura organizativa puede ser un obstáculo para abrir la innovación. Los grupos internos a menudo perciben innovación abierta como un inicio de que se va a subcontratar, cuando en realidad es una cuestión de redefinir algunos papeles internos y repensar de una forma más amplia nuestra organización de innovación. El éxito requiere una visión del más alto nivel y una buena cantidad de comunicación interna como la iniciativa es comenzada a rodar fuera.
La innovación abierta, el uso de las capacidades innovadoras existentes en el entorno de la empresa y no sólo en su interior, es un paradigma de gestión de la innovación formulado por el profesor de la Universidad de California-Berkeley Henry Chesbrough: La Innovación Abierta es un paradigma según el cual las empresas pueden y deben utilizar de manera sistemática tanto las ideas externas como las internas, y tanto los canales internos como externos de acceso al mercado, en sus esfuerzos por incrementar su saber-hacer
Podemos ver más sobre innovación abierta en los sitios Web de organizaciones que se dedican a poner en contacto "solucionadores de problemas " con "buscadores de soluciones".
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